När lärandet fastnar i rapporten

Det är lätt att tänka att en organisation lär sig genom att samla erfarenheter, analysera dem och omsätta slutsatserna i nya rutiner. I praktiken är det betydligt svårare.

I FOI:s forskningsrapport Ett lärande försvar från 2012 beskrivs flera av de mekanismer som gör organisatoriskt lärande svårt. Enligt Jan Frelin handlar en del av problemet om att organisationer hela tiden måste balansera behovet av stabilitet och ordning mot en föränderlig omvärld.

Här finns också organisationens egna föreställningar om sig själv – så kallade organisationsmyter.

– Organisationer har en bild av vad de är till för, vad de är bra på och vilka framgångar de har haft historiskt. Det kan fylla ett viktigt syfte, men det kan också blockera lärande om nya erfarenheter börjar ifrågasätta den bilden, säger Jan Frelin.

Lärandet hinner inte alltid ikapp verkligheten

Problemet blir särskilt tydligt i säkerhets- och försvarsorganisationer, där omvärlden förändras snabbt.

Kriget i Ukraina är ett tydligt exempel. Nya taktiker och motåtgärder utvecklas kontinuerligt, vilket innebär att en framgångsrik metod kan vara mindre effektiv bara några veckor senare.

– Man ser det i Ukrainakriget. Det kommer en ny taktisk förändring, det dröjer kanske sex veckor och sedan måste man anpassa sig. Det är svårt att stabilisera lärandet i en dynamisk omvärld.

Det innebär också att organisationer måste acceptera en obekväm utgångspunkt: de kommer inte alltid att dra rätt slutsats av sina erfarenheter.

– Organisationer är inte perfekta analytiska maskiner. Man måste acceptera att de beter sig så.

När erfarenheten blir en datapunkt

Ett vanligt svar på problemet är att dokumentera mer. Incidenter rapporteras, lärdomar skrivs ned och information samlas i databaser.

Men även en väl dokumenterad erfarenhet kan förlora sitt sammanhang.

– En erfarenhets relevans beror också på andra erfarenheter. Det finns andra frågor som den som har erfarenheten kanske inte ser, säger Jan Frelin.

Det gör att en isolerad erfarenhet riskerar att bli svår att använda. Den som läser en rapport långt senare kanske saknar den kontext som gjorde erfarenheten begriplig från början.

Standardiserade formulär kan dessutom begränsa vad som faktiskt kommer fram.

– Det finns alltid en risk. Det beror på hur väsentliga organisationen tycker att erfarenheterna är.

Frelin pekar på ett återkommande mönster: samma problem kan rapporteras gång på gång utan att särskilt mycket förändras.

– Det rapporteras samma problem hem och lika lite problem löses oavsett vilket krig eller vilken incident det är som sker. Där kan man se ett tydligt exempel på begränsande lärande.

Risken med att lära sig för mycket

Mer lärande är inte heller automatiskt bättre.

FOI lyfter begreppet överinstitutionalisering, där systemet för erfarenhetshantering blir så omfattande att det i sig börjar styra vad organisationen ser och hur den agerar.

En enskild övning kan exempelvis ge en viktig insikt – men också leda till att organisationen drar för långtgående slutsatser.

– Farhågan är att den som gör en övning tycker att man har kommit till en stor och viktig insikt och då kan övergeneralisera det man har lärt sig. Det finns en risk för överinlärning.

Även en verklig incident behöver därför tolkas med försiktighet. Den visar vad som hände, men kan också användas för att undersöka vad som hade kunnat hända.

Databasen är inte lösningen

Jan Frelin är därför skeptisk till föreställningen att stora databaser automatiskt skapar ett lärande försvar.

– Jag är skeptisk till att man stoppar undan saker. Vad är kvaliteten på den data som stoppas in?

I stället efterlyser han mer riktad erfarenhetshantering.

– Vad vill vi veta? Inte bara drivet av det som råkar hända.

Det innebär att organisationen behöver formulera vilka frågor den faktiskt behöver kunna besvara – och sedan aktivt söka efter erfarenheter som kan hjälpa till att besvara dem.

När de erfarna lämnar

En annan utmaning är vad som händer när personer med lång erfarenhet lämnar organisationen. Kunskap kan dokumenteras, men omdöme och praktisk förståelse är svårare att överföra.

Jan Frelin menar att kunskap därför måste göras kollektiv.

– Ingen är oumbärlig. Man måste se till att man fortsätter lära sig saker. Och det är inte så enkelt att tradera kunskap, man måste fokusera på specifika frågeställningar, vad tror vi att vi behöver och hur förvaltar man den kunskapen.

Att sätta kunskapen på pränt är fortfarande viktigt, men dokumentet måste ses som en del av lärandet – inte som slutpunkten.

– Kunskapen måste vara kollektiv. Det kräver en målmedveten handling. Det är kanske också den centrala utmaningen för organisationer som vill bli bättre på att lära av sina erfarenheter: att inte förväxla dokumentation med förändring.En rapport kan beskriva vad som hände. Ett lärande försvar måste dessutom förstå varför – och vara berett att förändra hur det agerar nästa gång.